<TABLE dir=ltr height="100%" cellSpacing=0 cellPadding=0 width="98%" border=0><TBODY><TR><TD class=headergreen dir=rtl vAlign=top>آلام متصاعدة
</TD></TR><TR><TD class=headR dir=rtl vAlign=top align=right height=8></TD></TR><TR><TD class=body1 dir=rtl vAlign=top>



آلام متصاعدة
د. إيريك فلامهولتز
إدراك الحاجة إلى تغيير تنظيمي وتقييمها
عندما لا تحقق منظمة ما النجاح الكامل في تطوير الأنظمة الداخلية التي تحتاجها في مرحلة محددة، تبدأ بمعاناة "آلام متصاعدة". الآلام المتصاعدة هي تناذرات أو أعراض قد تحتاجها المنظمة لإجراء تحول. تتحرى هذه المقالة بالتفصيل أكثر الآلام المتصاعدة التنظيمية شيوعاً، كما أنها تناقش إلى أي مدى تعتمد أحجام وأنواع العمل المختلفة التي تمر بمرحلة الآلام المتصاعدة على البيانات والمعلومات التي تم تجميعها على مدى السنوات العشرين السابقة.

الآلام التنظيمية المتصاعدة العشرة الأكثر شيوعاً
تمر التنظيمات أثناء نموها بالعديد من الآلام المتصاعدة التي تشير إلى أن شيء ما يحصل خطأ في عملية التطور التنظيمي. هناك عشرة آلام تنظيمية تعتبر الأكثر شيوعاً وهي كالتالي:
1. يشعر الأفراد أنه "لا يوجد ساعات كافية في اليوم".
2. يمضي الأفراد وقتاً طويلاً في" إخماد النيران"
3. الأفراد لا يدرون ما يقوم به الآخرون.
4. الأفراد لا يعرفون إلى أين تتجه الشركة.
5. هناك القليل جداً من المدراء.
6. الأفراد يشعرون أنه "يتوجب علي القيام بالعمل بنفسي إذا أردت أن يتم على أكمل وجه".
7. معظم الأفراد يشعرون أن الاجتماعات ليست أكثر من مضيعة للوقت.
8. القليل جداً من المتابعة عند وضع المخططات، وبالتالي لا يوجد إنجاز.
9. يشعر البعض بعدم الأمان في مكانهم في الشركة.
10. تستمر الشركة بالنمو في المبيعات ولكن ليس في الأرباح.

يشعر الأفراد أنه "لا يوجد ساعات كافية في اليوم".
من أكثر الآلام التنظيمية المتصاعدة هو الشكوى الدائمة بأنه لا يوجد وقت كاف. يشعر الموظفون أنه بإمكانهم أن يعملوا أربع وعشرون ساعة في اليوم، وسبعة أيان في الأسبوع، ومع ذلك لا يتوفر لديهم الوقت اللازم لإنجاز المهام المترتبة عليهم. يبدؤون بالتشكي من الضغط المتزايد، والعبء الكبير. يشعر كل من الأفراد والأقسام أنهم يحاولون اللحاق بالركب ولكنهم لا ينجحون أبداً. كلما ازداد العمل الذي يقومون به كلما بدا وكأن هناك المزيد، دائرة لا نهاية لها، يشعر الأفراد وكأنهم يجرون على بساط كهربائي.
تبدو آثار هذا الشعور بعيدة المنال. أولاً يولد شعور الموظفين بأنهم يعملون فوق طاقتهم ودون جدوى مشاكل نفسية ومعنوية. وقد تتزايد الشكاوى. ثانياً، قد يبدأ الموظفون بمعاناة أمراض جسدية ونفسية. هذه المشاكل الجسدية والنفسية تؤدي إلى التغيب المتزايد عن العمل، مما يؤدي في النهاية إلى نقصان في إنتاجية الشركة. في النهاية، وببساطة، يقرر الموظفون أنه ليس بإمكانهم العمل في ظل ظروف كهذه، وقد يغادرون الشركة. ينتج عن هذا الوضع تكاليف إنتاج كبيرة وتكاليف استبدال تتضمن اختيار و تدريب عناصر جديدة.
عندما يكون لدى العديد من الموظفين شعور بأنه لا يوجد وقت كافي في اليوم، فإن أكثر من يعاني من نتائج هذا الشعور هو صاحب الشركة. قد يعمل صاحب الشركة، الذي يشعر أنه هو المسؤول في النهاية عن نجاح الشركة أو فشلها، 16 ساعة في اليوم وسبعة أيام في الأسبوع في محاولة لإبقاء الشركة تعمل بشكل فعال ويضمن نموها. ومع تنامي حجم الشركة يبدأ صاحب العمل يدرك بأنه/ ها لن يتمكن من السيطرة على جميع فعاليات الشركة، مما ينتج عنه كم هائل من الضغط النفسي.

يمضي الأفراد وقتاً طويلاً في" إخماد النيران"
يتمثل البند الثاني من الآلام التنظيمية الأكثر سيوعاً في الوقت الطويل الذي يستغرقه العمل في حل الأزمات القصيرة المدىوهو ما يدعى "إطفاء النيران". غالباً ما تنشأ هذه المشكلة عن غياب التخطيط الطويل المدى، ونموذجياً عن غياب الخطة الاستراتيجية. يعيش الموظفون على المستوى الفردي والتنظيم ككل يومهم الحاضر فقط دون توقعات لما قد يكون في الغد، والنتيجة نقص في الانتاجية والفعالية والتأثير التنظيمي. الأمثلة على مشكلة إخماد النيران سهلة المنال؛ ففي بعض الشركات يسبب نقص التنظيم تدفق الطلبيات بشكل غير مدروس مما يؤدي إلى تزايد الضغط على الموظفين. تضطر الشركة إلى استئجار موظفين في عطلة نهاية الأسبوع وفي الأمسيات لتوصيل الطلبيات البعض منها فات ميعاده. في شركات أخرى، قد يسبب النقص في التنظيم أزمات قصيرة المدى. على سبيل المثال تكون النتيجة نقص في مندوبي المبيعات، وهذا النقص ينشأ عنه اضطرار الشركة إلى استئجار أفراد جدد ووضعهم في العمل فوراً دون تدريب كاف. هذا يؤدي إلى خلل في الانتاجية على المدى القصير، لأن الموظفون الجدد لا يمتلكون المهارات الضرورية لرجل المبيعات.
النيران أمر شائع جداً في الشركات الإنتاجية ذات 50 مليون دولار والذي يطلق مدرائها على أنفسهم لقب "مكافحو النيران"، والتي يكافئ فيها المدراء من المستوى العالي المدراء المتوسطون بسبب مهاراتهم في التعامل مع الأزمات. عندما يظهر واضحاً أن المدراء الذين يعملون على تفادي النيران لا يكافؤون كما ينبغي، يلجأ هؤلاء على إشعال النيران من أجل العمل على غخمادها فيصبحون محط اهتمام مدرائهم.

الأفراد لا يدرون ما يقوم به الآخرون.
من الآلام التنظيمية أيضاً ن لا يعرف العاملون طبيعة عملهم بالتحديد، وما علاقة عملهم بأعمال الآخرين . يؤدي هذا إلى ممارسة الأفراد والأقسام الأعمال بالطريقة التي يحبونها متعذرين أن المهام "ليست مسؤوليتنا"، مما يعني مشاجرات مستمرة بين الأفراد والأقسام على المسؤوليات، ويصبح التنظيم مجموعة من الوحدات المنعزلة.
تنشأ هذه المشكلة غالباً عن النقص في تحديد الأدوار والجداول المخصصة لأعمال الموظفين ومسؤولياتهم، وبالتالي من لناء الفرق الفعال. من جهة أخرى يؤدي إنعزال الأقسام عن بعضها إلى تكرار إنجاز الأعمال والتي تبقى نهايها مفتوحة غير تامة، السبب هو أن "إتمامها مسؤولية غيري".

الأفراد لا يعرفون إلى أين تتجه الشركة.
هنا لا يدري الأفراد إلى أين تتجه الشركة . يشتكي الموظفون من أن الشركة "ليس لها هوية محددة" فهم إما يلومون الإدارة العليا لعدم تقديم معلومات كافية حول الاتجاه المستقبلي للشركة، والأسوء الاعتقاد أن الإدارة العليا في الشركة نفسها لا تعرف ما هو الاتجاه المتبع.أساس كل هذا وجود عطل في عملية التواصل.
كانت هذه إحدى المشكلات المصيرية في مختبرات فانغ والتي أدت إلى استقالة فريدريك فانغ ابن رئيس الشركة "آن فانغ". يبدو أن الإدارة العليا في مختبرات فانغ قد فشلت في تطوير استراتيجياتها للحصول على فرص تسويقية أكبر، مما أدى إلى عدم وضوح الرؤيا أمام مندوبي المبيعات بشأن السوق التي تريد فانغ أن تتبعها.
عندما يتلاقى الاتصال غير الكاف مع التغييرات السريعة، كنا هي الحال غالباً مع الشركات التي تعيش حالة التطور والنمو، يبدأ القلق والخوف يتسربان إلى نفوس الموظفين. ومن أجل التغلب على هذا القلب يلجأ الموظفون إلى أحد حلين، إما أنهم يوجدون شبكاتهم الخاصة التي تأتي لهم بالمعلومات التي يرغبون في الحصول عليها، أو أنهم يميلون إلى الاعتقاد بأنهم يعرفون توجه الشكة بالرغم من أنهم لم يستقوا معلوماتهم من الإدارة العليا. في حال ازدياد القلق إلى حد يصبح من الصعب أو المستحيل تحمله يبدأ الموظفون بمغادرة الشركة... أمر مكلف جداً للشركة!

القليل جداً من المدراء.
بالرغم من احتواء الشركة على الكثير من الأفراد الذين يحملون لقب "المدراء" ، إلا أنه من المحتمل جداً أن لا يكون منهم من يستحق لقب "المدير الجيد". قد يتشكى المدراء وجود الكثير من المسؤوليات الملقاة على عاتقهم وعدم امتلاكهم السلطة ، وقد يتشكى الموظفون من فقدان التوجيه والتغذية الراجعة التي يُفترض أن يقدمها لهم مدرائهم. قد يلاحظ التنظيم تفاضلاً في إنتاجية الأقسام المكونة له: البعض أكثر والبعض أقل... وقد يكون التنظيم مصاباً بالمدراء الذين يشتكون باستمرار من أنهم لا يمتلكون وقتاً لإتمام مسؤولياتهم الإدارية لأنهم مشغولون دائماً بمضاعفة الأعمال. عندما يحدث أي من الأمور التي ذكرناها، أو كلها ، فهذا يعني أن هناك خلل ما في مكان ما في التنظيم.
قد تكمن المشكلة في ترقية الشركة للمنجزين النشطاء الناجحين في مختلف الأقسام إلى مرتبة المدير على اعتبار أهم سينجحون في أداء هذا الدور كما نجحوا في أداء أدوارهم في عملهم السابق. على أن الأمر مختلف في حقيقته، فهذان الدوران يحتاجان إلى مهارات مختلفة، وبدون تدريب مناسب سيفشل المنجزون النشطاء في أداء دور المدراء، لأن ميلهم إلى إنجاز الأعمال باستمرار سيظهر على حساب مهارات التفويض والتنسيق مع فعاليات الآخرين. قد يشتكي المرؤوسون من أنهم لا يعرفون ما الذي يتوجب عليهم إنجازه.
مشاكل كهذه تعني أن التنظيم لا يكرس ما يكفي من الموارد لتريب وتطوير المواهب والكفاءات الإدارية ، بتعبير آخر هو يعتمد على التدريب على الأعمال أكثر من اعتماده على برامج تطوير الإدارة . على سبيل المثال، خلال أيام النمو التي شهدتها شركة أشتون تست Ashton-Tate تضاعف المدراء فيها بسرعة تشابه تلك التي تتكاثر فيها الأرانب. يقول أحد المدراء: "تم الاتفاق معي واستدعيت للشركة حيث اصطُحبت إلى القسم الذي سأكون مسؤولاً عنه. قال لي المرافق: ‘هذا هو قسمك اعمل على تشغيله‘ ". وبشكل مشابه دفع النمو السريع الذي شهدته شركة آبل بستيفن جوبز Steven Jobs إلى استدعاء مدراء محترفون بما فيهم جون سكاللي John Sculley للمساعدة في إدارة الشركة، والسبب في هذا هو أن الشركة لم تطور كادراً إدارياً في فترة النمو.
كذلك، قد تنشأ المشاكل الإدارية عن القيود التنظيمية الحقيقية أو المفترضة التي تحد من سلطة المدراء. إن الشعور بأن الإدارة العليا هي فقط المسؤولة عن صنع القرار أمر شائع في الشركات التي تجري نقلة نحو الإدارة الإحترافية، أما احتكار صنع قرارات الشركة برمتها من قل صاحب الشركة فقد أصبح تقليداً بالياً!

الأفراد يشعرون أنه "يتوجب علي القيام بالعمل بنفسي إذا أردت أن يتم على أكمل وجه".
عندما يتزايد الشعور بالإحباط لدى الموظفين بسبب ما يلقونه من صعوبة في إنجاز الأمور ضمن التنظيم يتملكهم الشعور بأنه " يتوجب علي القيام بالعمل بنفسي إذا أردت أن يتم على أكمل وجه" هذا التناذر، الذي يشبه فقدان مهارة التنسيق، ينتج عن عدم الوضوحية في تحديد الأدوار، والمسؤوليات والروابط بين هذه الأدوار.
وكما ناقشنا سابقاً ، عندما لا تكون الأدوار والمسؤوليات محددة بشكل واضح، يتناول الأفراد والأقسام العمل بشكل عشوائي أنهم لا يعرفون مسؤولية من بالتحديد ذلك العمل الذي أوكل للمجموعة، كذلك ، قد يقومون بالأعمال بأنفسهم ليتجنبوا الصدامات المتوقعة، فمن المحتمل أن يرفض الشخص أو القسم القيام بالعمل الذين يريدون تفويضهم به.
غن العمل في ظل هذه الفلسفة يعني أن تنعزل القسام عن بعضها البعض، ويصبح الأداء الفريقي "ضمن فرق" في حده الأدنى، فكل جزء من الشركة يقوم "بأعماله الخاصة" دون أخذ المصلحة العامة بعين الاعتبار.
ينخفض مستوى التواصل بين الإدارة والمستويات الأدى في التنظيم من جهة وبين الأقسام من جهة أخرى إلى مستواه الأدنى، لأن التنظيم لا يحتوي على نظام رسمي يتم تداول المعلومات من خلاله.

معظم الأفراد يشعرون أن الاجتماعات ليست أكثر من مضيعة للوقت.
مع الشعور بالحاجة إلى اتصال وتنسيق افضل بين أقسام وأفراد التنظيم، قد تبدأ التنظيمات الآخذة بالنمو بعقد الاجتماعات. للأسف، لا تكون هذه الاجتماعات في العديد من التنظيمات اكثر من مناقشات تدور بين الأفراد. لا يوجد مفكة منظمة، وغالباً ما لا يكون ليدهم قائداً منظماً ، نتيجة لذلك تصبح الإجتماعات متاحة للجميع، وعائق لا نهاية له، نادراً ما يتمخض عن قرارات. يشعر الأفراد بالإحباط مما يجعلهم في النهاية يقررون أن "اجتماعاتنا لا تعدو أن تكون مضيعة للوقت".

على سبيل المثال، بعد أن التحق جون سكاللي بشركة آبل حضر اجتماع إدارة في باجارو دونيز كاليفورنيا. وفي حين كان سكاللي يحاول التركيز على المواضيع الاستراتيجية، لم يحقق النجاح المطلوب في السيطرة على النقاشات الدائرة. كان الإجراء التقليدي لهذه المجموعة هو أن يقول الأعضاء كل ما يخطر ببالهم بغض النظر عن القاعدة الحقيقية للاجتماع أو علاقة ما يقال بنود الجدول الخاص بالاجتماع. والنتيجة صعوبة في تحقيق الهدف المرجو من وراء هذه الاجتماعات بسلوكيات فعالة.
مثلب آخر لهذه الاجتماعات يتمثل في عدم متابعة القرارات المتخذة . على سبيل المثال تجدول بعض الشركات اجتماعات شهرية وسنوية ويتم فيها اتخاذ قرارات بشأن الأفراد والأقسام والتنظيم بشكل عام. في حال تجاهل الأفراد أهداف هذه الاجتماع وأهملوا تنفيذها فلن تكون هذه الجلسات أكثر من إضاعة للوقت.
مثال آخر على استخدام الاجتماعات بشكل غير فعال يظهر في عملية تقييم الأداء. في معظم التنظيمات الآخذة بالتحول نحو الإدارة المحترفة، يأتي تقييم الأداء بشكل نقاشات بين المرؤوسين والمشرفين. هنا قد لا تتقرر الأهداف الموضوعية للأداء ، ولو تم تقريرها فقد لا تراقب من قبل الموظف أو المدير على حد سواء. يحاول المدراء في هذه الشركات تجنب تقديم التغذية الراجعة السلبية، ولكن دون هذه التغذية الراجعة سوف لن يتعلم الموظفون كيف يحسنون أداءهم ، لأن القليل من المعلومات الحقيقية فقط يتم تبادلها. إن اجتماعات تقييم الأداء مضيعة لوقت كل من الموظف والمدير على حد سواء.

القليل جداً من المتابعة عند وضع المخططات، وبالتالي لا يوجد إنجاز.
معلم آخر من معالم معاناة صاحب العمل من الآلام المتصاعدة هو عدم وجود متابعة بعد أن يتم وضع الخطط. مع تنامي إدراك الحاجة إلى التخطيط، قد يُدخل صاحب العمل عملية التخطيط. ينهمك الأفراد في حركة تحضير خطط العمل، إلا أن الأشياء التي تم التخطيط لها لا يُعمل على تنفيذها. في إحدى الحالات المدهشة لم تتم نتابعة الخطة الموضوعة لسبب بسيط وهو أن الخطة بقيت حبيسة الأدراج سنة كاملة، وعندما حان وقت وضع خطط السنة الجديدة وسئل عن هذه الخطة، أجاب أحد المدراء من المستوى الأعلى: "آه، إنها في درجي، حتى أنني لم أنظر إليها!"
في بعض الحالات لا يوجد متابعة لأن الشركة لم تعتمد أنظمة مناسبة لمراقبة الأهداف. على سبيل المثال، ترغب العديد من الشركات بمراقبة الأهداف المالية ، إلا أنها لم تطور نظام حسابي يمكن أن يقدم معلومات لهذا العمل.
في حالات أخرى، لا تحدث المتابعة بسبب عدم تلقي الأفراد التدريب الملائم في الإعداد والمراقبة وتقييم الأهداف. هم يضعون أهدافاص لا يمكن غنجازها ولا يمكن قياسها، أو أنهم لا يعرفون كيف يقيّمون ويضعون التغذية الراجعة المفيدة على تنفيذ الهدف. غالباً ما تظهر هذه المشكلات في عملية تقييم الأداء.

يشعر البعض بعدم الأمان في مكانهم في الشركة.
نتيجة لبعض الآلام التنظيمية ، يبدأ الموظفون يشعرون بعدم الأمان ... وجودهم ضمن التنظيم غير آمن.. مهدد. نموذجياص مع تصاعد المشكلات التي تواجهها الشركة يبدأ القلق يستبد بصاحب العمل مما يدفعه إلى استئجار مدير من الوزن الثقيل من الخارج. غالباص ما يترافق هذا التصرف بطرد مدير أو مديرين من المدراء الموجودين في الشركة، هنا ينتقل القلق إلى الموظفين لأنهم لا فهمون أسباب هذا التصرف والتغييرات الأخرى التي تجري من حولهم.وعندما ترتفع وتيرة القلق ينتج عنها مشكلات معنوية ومادية لا يستهان بها.
قد يشعر الموظفون بعدم الأمان أيضاً لأنهم غير قادرين على رؤية قيمة وجودهم ضمن الشركة، وهذا بدوره يحدث عندما تكون المسؤوليات والأدوار غير واضحة ومع ذلك تحصل التسريحات. ويبدأ الموظفون يتساءلون "هل أنا التالي"؟ وفي محاولة لحماية انفسهم يأخذون في عدم الكشف عن فعالياتهم ويحطون أنفسهم بجو من السكون. هذا يؤدي إلى العزلة والانقاص من عمل الفريق، وتنتقل العدوى نحو الأقسام فتنشر العزلة عباءتها على أقسام الشركة ككل لأن كل قسم يخشى من إمكانية إلغائه فيعمل على حماية أنفسهم. يؤدي هذا ببساطة إلى خلق نوع من انفصام بالشخصية لدى الموظفين، يبدأ أحدهم يتساءل: "هل أنا مخلص لقسمي فقط أم للشركة ككل؟

تستمر الشركة بالنمو في المبيعات ولكن ليس في الأرباح.
إذا تلاشت جميع الالام السابقة، تظهر أعراض ألم أخير. في بعض الأحيان يستمر منحنى المبيعات بالصعود، بينما تبقى الأرباح قليلة، وبهذا تنجح الشركة فقط في زيادة عبء الأعمال عليها. في أسوء الحالات تستمر المبيعات بالصعود بينما تأخذ الأرباح بمجموعها في الانخفاض، بعض الشركات تبدأ بخسارة أموالها دون أن تعرف لماذا. إن خسارة العمل أمر وارد جداً بالرغم من تصاعد المبيعات. هناك العديد من الأمثلة التي تواجهها هذه المشكلة بما فيها شركة آبل، ماكسي كير، مختبرات فانغ، وأوزبورن للكمبيوتر.
في عدد من الشركات يكون منشأ تناقص الأرباح فلسفة ضمنية تضغط على المبيعات. قد يقول الأفراد في شركات كهذه "إذا كانت المبيعات جيدة فالأرباح ستكون جيدة" أو "ستتكفل الأرباح بنفسها". الأرباح في هذه الشركات ليست هدفاً واضحاً ، ولكن أي شيء يبقى بعد طرح النفقات. في الشركات التي تشجع مبدأ المبيعات يعتاد العاملون فيها على تخصيص الكثير من النفقات على الترويج، من جهة أخرى يقوم المسؤولون فيها بمكافأة من يحقق أهداف المبيعات لا من يحقق أهداف الفوائد!
</TD></TR></TBODY></TABLE>